¿Qué hacemos bien? ¿Qué podríamos hacer mejor? ¿Qué no hacemos, pero podemos llegar a hacer? Si no tenemos proyectos, morimos. ¿Para qué sirve repetirse? La salud por más que muestre signos de vitalidad en cuanto a ingresos, procesos, clientes y colaboradores, se va a ir erosionando en mayor o menor medida, depende de cuán dinámico sea el mercado en donde nos establecemos. 

Las organizaciones originales y fuertes tienen rasgos de personalidad distintivos, son capaces de tomar medidas impopulares, no son una mera copia, no se desesperan por incorporar “conceptos nuevos de management” que muchas veces son cosmetología barata. Tampoco citan a un coro de consultores que repiten como loros un mismo concepto, muchas veces vacío de contenido. Las personas que lideran estas organizaciones tienen un gran activo: saben hacer preguntas difíciles y cuando uno los quiere embaucar, se dan cuenta fácilmente. Por otro lado, rompen reglas, no son organizaciones dogmáticas, no compran un paquete cerrado y ese activo representa su manera de avanzar y de tener proyectos, o sea de lanzar hacia adelante.

En los últimos tiempos, Los OKR´s (Objetivos y resultados claves) se han convertido en una gran herramienta de gestión. Los objetivos son cualitativos, desafiantes y ambiciosos, pero los resultados claves son medibles y alcanzables. Un mix poderoso. El gran maestro es John Doerr, autor del best seller “Mide lo que importa”, pero su creador original fue el ex CEO de Intel, Andy Grove, y el inspirador de éste, fue la dirección por objetivos de Peter Drucker. Es bueno entender el origen. La creatividad también es un estado evolutivo. 

John Doerr fue inversor original y miembro de la junta directiva de Google y Amazon. Cuando Sundar Pichai asumió como CEO de Alphabet (más conocida por Google) en 2019, realizó un cambio a los OKR, incluso contra el consejo del propio Doerr. Propuso objetivos anuales con reportes trimestrales, en vez de los tradicionales objetivos trimestrales pregonados por Doerr y sus discípulos. Google en eso momento mezclaba objetivos trimestrales con algunos anuales. 

Hay una razón en todo esto, los objetivos a corto plazo son más oportunos para empresas que están iniciando un negocio o cambian muy rápidamente, pero en empresas más estables tiene su conveniencia los objetivos anuales. La lógica indica que mejora el foco, el planeamiento y la utilización de recursos, entre otros. 

Más allá de los resultados de los últimos meses, Alphabet, bajo el liderazgo de Pichai, creció mucho, llegó a triplicar el valor de Alphabet ¿Será por los OKR’s? ¿Será por las preguntas? Desconozco, pero creo firmemente, que apalancan los resultados. Eso sí, un líder no deja de tener detractores, algunos dicen que Pichai es reacio al riesgo, que la compañía se volvió más burocrática, que muchos vicepresidentes le renunciaron. Pero es un CEO con personalidad, cerró proyectos vanidosos, promueve la eficiencia y fue calificado entre los 10 principales CEO´s en Glassdoor, con una calificación de aprobación de los colaboradores de un 96%. En definitiva, tiene un fuerte vínculo con la cultura de Google. 

Salgamos de Pichai, porque el propósito de este artículo no es ni Alphabet, ni Google, ni Pichai. Estamos cercanos a las fiestas y es un momento en el cual generalmente reflexionamos, hacemos balances y generamos retrospectiva sobre negocios, productos, servicios, procesos críticos, etc. Rompamos reglas, no compremos enlatados, permitamos ajustes o cambios, discutamos, cuestionemos y decidamos por lo que creemos. A propósito ¿Por qué lo tenemos que hacerlo solo en este momento del año? ¿Vas a impulsar las preguntas o te vas a convertir en un mánager zombie?